Wie können Rechtsabteilungen in Zeiten des Wandels innovativ und selbstbewusst agieren?

Geopolitische Ereignisse erfordern oft ein hohes Maß an Agilität und Voraussicht, und die Rechtsabteilungen werden immer häufiger strategisch hinzugezogen, um bei aufkommenden geopolitischen Fragen zu beraten.

„Rechtsabteilungen müssen in der Lage sein, Fragen schnell und strategisch in kohärenter und durchdachter Weise zu beantworten. Um diese großen, komplexen Themen anzugehen, muss die Rechtsabteilung agile Fachleute an der Front anbieten, die Entscheidungen in Echtzeit treffen können und durch Technologie und Spezialist:innen im Hintergrund unterstützt werden“, bemerkt Bjarne Tellmann, Gründer und CEO von FjordStream Advisors und ehemaliger General Counsel bei Haleon, GSK Consumer Healthcare und Pearson Plc.

Auch die Komplexität der Vorschriften stellt drei Viertel der Rechtsabteilungen vor große Herausforderungen, da sich die Vorschriften in Bereichen wie KI, Datenschutz und Nachhaltigkeit schnell und umfangreich ändern. „Der Umfang und die Geschwindigkeit neuer Vorschriften erhöhen den Beratungs- und Compliance-Aufwand der internen Rechtsteams“, erklärt Sarah Rosser, General Counsel Solution and Services Group, Lenovo. „Rechtsabteilungen müssen sich kontinuierlich an diese regulatorischen Änderungen anpassen, was sowohl ressourcenintensiv als auch eine Herausforderung ist.“

In der Tat zeigt die Studie, dass die Überwachung von Änderungen der Rechtsvorschriften in verschiedenen Ländern für 60 Prozent der Rechtsabteilungen eine Herausforderung darstellt, während etwa die Hälfte der Befragten über Probleme bei der Bereitstellung von Leitlinien bei unklaren Vorschriften berichtet. „Die Fähigkeit, in Situationen, in denen niemand die richtige Antwort und noch weniger die richtige Richtung kennt, Orientierungshilfen zu geben, ist für den Fortbestand des Unternehmens unerlässlich. Man muss in der Lage sein, im Dunkeln zu operieren“, rät Jalmari Sasi, Chief Legal Officer bei Sanoma.

Die rasanten technologischen Entwicklungen führen auch zu einem Wandel in der Rechtsabteilung. Diese technologischen Veränderungen erhöhen die Komplexität und den Umfang der Risiken, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, schaffen aber auch Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und zum Angebot neuer Produkte und Dienstleistungen. Folglich stehen die Rechtsabteilungen oft unter dem Druck, herauszufinden, wie das Unternehmen diese Chancen mit einem akzeptablen Risikoniveau nutzen kann. Eine schnelle Reaktion und ein tiefes Verständnis der Technologie sind für Rechtsabteilungen in solchen Fällen unabdingbar.

Interne Hindernisse verlangsamen die Dynamik des Wandels

Während externe Kräfte die Entwicklung der Rechtsabteilung vorantreiben, verlangsamen interne Zwänge ihren Fortschritt.

Haushaltszwänge werden als Hauptursache genannt, auch wenn 83 Prozent der Befragten davon ausgehen, dass ihr Budget in den nächsten zwölf Monaten steigen wird, 40 Prozent rechnen mit einer Steigerung von 10 Prozent oder mehr. Diese Budgeterhöhungen werden jedoch häufig bestimmten Projekten oder Posten zugewiesen und können nicht für andere Dinge wie die Einstellung zusätzlichen Personals oder die Anschaffung neuer Technologien verwendet werden. Dies hat zur Folge, dass die Budgeterhöhungen angesichts des wachsenden Volumens an komplexer Arbeit ohne Änderungen am Betriebsmodell nicht ausreichen.

In der Tat ist das Budget das am häufigsten genannte Hindernis für die Effektivität der Beschaffungsstrategie der Rechtsabteilung, da es schwierig ist, das erforderliche Fachwissen zu sichern, um mit den Geschäftsanforderungen Schritt zu halten. Die meisten Rechtsabteilungen bemühen sich sowohl intern als auch extern um die Beschaffung von Arbeit, doch die Umsetzung innovativer und kosteneffizienter Beschaffungsansätze ist für einige ein langwieriger Prozess, da ein Viertel der Leitungen von Rechtsabteilungen auf Widerstand gegen Änderungen bei der Beschaffung stößt und ein Drittel sich nicht über die Beschaffungsziele einig ist. Auch die Zusammenarbeit mit externen Anbietern stellt für fast alle Rechtsabteilungen eine Herausforderung dar. Die Koordinierung mit und die Verwaltung von mehreren externen Anbietern ist für 69 Prozent der Rechtsabteilungen die am häufigsten genannte Herausforderung, die sich auf Beschaffungsentscheidungen auswirken kann.

Das Budget ist auch das am häufigsten genannte Hindernis für die Technologie- und Datenstrategie der Rechtsabteilungen: 65 Prozent sehen darin eine Herausforderung. Infolgedessen sind Kostensenkungsmaßnahmen für die meisten Rechtsabteilungen eine Voraussetzung für die Finanzierung künftiger Innovationen. Ironischerweise planen 63 Prozent der Rechtsabteilungen, in den kommenden zwölf Monaten den Technologieeinsatz zu erhöhen, um die Kosten zu kontrollieren.

Nur wenige Rechtsabteilungen geben an, neue technologische Funktionen wie integriertes Reporting und Dashboarding, automatisiertes Horizon Scanning für regulatorische Änderungen oder Automatisierung des IP-Managements vollständig implementiert zu haben, obwohl die meisten dies für die Zukunft planen. Ebenso hat weniger als ein Drittel der Rechtsabteilungen generative KI (GenAI) für spezifische Anwendungsfälle implementiert. 56 Prozent geben an, dass ihre Rechtsabteilung noch mit GenAI experimentiert, und obwohl viele planen, sie in Zukunft einzusetzen, hat dies nur für 25 Prozent der Rechtsabteilungen eine hohe Priorität.

Für 87 Prozent der Rechtsabteilungen führt die langsame technologische Entwicklung zu einer Reihe von datenbezogenen Herausforderungen, da die Daten unorganisiert sind oder an verschiedenen Orten aufbewahrt werden (52 Prozent), Rechts- und Geschäftsplattformen nicht miteinander verbunden sind (44 Prozent) und der Zugang zu genauen Daten begrenzt ist (41 Prozent). Datenprobleme behindern auch die Implementierung von Technologien wie GenAI und Contracting-Lösungen, die auf hochwertigen, zugänglichen Datensätzen beruhen. „Wenn ich über die Zukunft nachdenke“, sagt Sarah Rosser von Lenovo, „bin ich begeistert von den möglichen Vorteilen, die KI mit sich bringen kann, aber meine bisherigen Erfahrungen bestätigen, dass es immer noch die grundlegenden Elemente wie Prozess-, Wissens- und Änderungsmanagement sind, die für den Erfolg entscheidend sein werden.“

Außerdem verfügt weniger als ein Drittel der Rechtsabteilungen über engagierte Datenwissenschaftler:innen, Produktmanager:innen oder Geschäftsanalyst:innen in Vollzeit, um die fortschrittliche Unterstützung zu leisten, die erforderlich ist, um mit der Entwicklung der Technologielandschaft Schritt zu halten.

Kapitel 2

Sechs Schritte, um die Rechtsabteilung fit für die Zukunft zu machen

Eine Grundlage für den Wandel zu schaffen, kann den Rechtsabteilungen helfen, den Wert des Wandels zu maximieren.

Damit die Rechtsabteilungen eine strategischere und wirkungsvollere Rolle spielen können, müssen sie sich auch weiterentwickeln. Viele Rechtsabteilungen haben sich dieser Herausforderung mit unterschiedlichem Erfolg gestellt. „Viele Rechtsabteilungen sind in ihrer Denkweise und ihren Ideen noch immer zu statisch“, bemerkt Ashley John, Head of Legal Operations bei Anglo American. „In Anbetracht des Drucks, dem die Abteilungen von allen Seiten ausgesetzt sind, muss sich die Art und Weise, wie die Rechtsabteilung einen Mehrwert für das Unternehmen liefert, weiterentwickeln.“

Die Studie zeigt auf, dass es bei jeder Umgestaltung zunächst darum gehen sollte, die Probleme zu verstehen, mit denen das Unternehmen und die Rechtsabteilung konfrontiert sind, und die richtigen Prioritäten zu setzen, um als Rechtsabteilung das Unternehmen zu unterstützen. Die Rechtsabteilungen können dann entscheiden, wie sie das Budget zuweisen, die Kosten kontrollieren, mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, Arbeit beschaffen, Talente weiterbilden und Technologien einsetzen, um den Wandel zu ermöglichen – anstatt ihn voranzutreiben. Sobald die Grundlagen geschaffen sind, können die Rechtsabteilungen in Abstimmung mit dem Unternehmen weiter Innovationen vorantreiben und sich weiterentwickeln.

Die folgenden sechs Schritte können Rechtsabteilungen helfen, die Grundlage für Veränderungen zu schaffen:

1.  Tiefere Einblicke gewinnen
2. Ausgabengewohnheiten analysieren
3. Eine vielfältige Beschaffungsstrategie entwickeln
4. Talente durch verstärkte Entwicklungs-, Wohlfühl- und kulturfördernde Initiativen einbinden
5. Im gesamten Unternehmen Klarheit in Bezug auf das Risikomanagement schaffen und es abstimmen
6. Technologie als Enabler einsetzen

1. Gewinnen Sie tiefere Einblicke, die eine bessere Planung und Entscheidungsfindung ermöglichen

Während drei Viertel der Rechtsabteilungen in gewissem Maße eine jährliche Planung durchführen, nehmen die meisten keine tiefer gehenden Bewertungen vor, die ihnen helfen könnten, die wichtigsten Herausforderungen besser zu priorisieren, wichtige Ereignisse vorherzusehen und sich auf die Zukunft vorzubereiten. Außerdem hat weniger als die Hälfte ihre operative Strategie und ihre Ziele dokumentiert.

Nur 11 Prozent der Rechtsabteilungen haben in den letzten zwölf Monaten Stakeholder-Befragungen durchgeführt und nur 20 Prozent einen kontinuierlichen Feedback-Zyklus für laufende Verbesserungen des Betriebsmodells eingerichtet. Einblicke und Rückmeldungen der Stakeholder – sowohl aus der Rechtsabteilung als auch aus anderen Bereichen – sind für Rechtsabteilungen von entscheidender Bedeutung, um Ressourcen besser zu bündeln und Herausforderungen zu erkennen, die den Fortschritt blockieren. „Pläne und Entscheidungen werden im Unternehmen selbst getroffen. Dort präsent zu sein, bietet immense Lernmöglichkeiten und schafft Vertrauen in die Tatsache, dass wir als Juristen viel zu geben haben“, bemerkt Sinikka Ilveskoski, Vice President, Legal & Compliance, Wärtsilä Marine.

Zudem geben nur 17 Prozent der Befragten an, dass ihre Rechtsabteilung ihre betriebliche Reife anhand von Vergleichsmaßstäben gemessen hat. Diese Bewertung kann bei der Festlegung von Prioritäten helfen, da nicht immer der ausgefeilteste Ansatz erforderlich ist, um dem Unternehmen das richtige Maß an Unterstützung zu bieten. Obwohl es keine einheitliche Betriebsstrategie für alle Rechtsabteilungen gibt, liegt der Schlüssel darin, zu verstehen, was möglich ist und dies zusammen mit den Erkenntnissen der Interessengruppen zu nutzen, um den richtigen Ansatz zu finden. „Um ein effektiverer Geschäftspartner zu sein, müssen General Counsels nicht nur als Juristen, sondern zunehmend auch als Unternehmensführer denken“, rät Tellmann. „Ein breiterer Blickwinkel und ein strategischer Fokus sind entscheidend.”

Entscheidend ist auch die Festlegung von Kennzahlen, die es den Rechtsabteilungen ermöglichen, ihre Leistung zu verfolgen und nachzuweisen, wie sie das Unternehmen unterstützen. Während sich einige Rechtsabteilungen auf prozess- und risikobezogene Messgrößen konzentrieren, fokussieren sich weit weniger auf Leistungs- und Effizienzmessungen. „Eine quantifizierbare Wertmethodik, die mit den wichtigsten Interessengruppen abgestimmt ist und funktionale Leistungskennzahlen mit Zielvorgaben enthält, kann den Rechtsabteilungen helfen, ihren Wert nachzuweisen“, erklärt Ashley John von Anglo American. „Diese Methodik sollte ein zentraler Bestandteil der Strategie der Rechtsabteilung sein und kann sogar in die Vergütungsmetriken integriert werden.“

Die Metriken sollten auf die Ziele und Herausforderungen der Rechtsabteilung abgestimmt sein. Da die Rechtsabteilung eine strategischere Rolle bei der Unterstützung des Unternehmens spielt, sollten auch Leistungs- und Effizienzkennzahlen Teil der Gleichung sein.

2. Analysieren Sie die Ausgabengewohnheiten

In Anbetracht der Haushaltszwänge zeigt die Studie, dass die meisten Rechtsabteilungen den Einsatz einer Vielzahl von Maßnahmen zur Kostenkontrolle planen. Einige davon, etwa Technologie und Automatisierung, juristisches Projektmanagement und Wissensmanagement, sind effizienzsteigernd. Andere wie das verstärkte Outsourcing von Rechtsprozessen, Ressourcenzuweisungen und alternative Gebührenvereinbarungen sind direkte Ansätze zur Kostensenkung. Dennoch haben nur 24 Prozent der Rechtsabteilungen in den letzten zwölf Monaten eine Bewertung des Ausgabenmanagements durchgeführt und nur 38 Prozent haben die Rechnungsprüfung automatisiert.

Eine genauere Untersuchung der tatsächlichen Ausgaben, der Ausgabenmuster und der Branchenstandards kann einen besseren Einblick in die Kostenfaktoren und den erhaltenen Wert geben. In Verbindung mit den Erkenntnissen der Interessengruppen über Prioritäten und Herausforderungen können Rechtsabteilungen so fundiertere Budgetentscheidungen treffen. Außerdem können Tools, die Rechnungsanomalien aufdecken, dazu beitragen, dass die Abrechnungsrichtlinien eingehalten werden.

Darüber hinaus ergab die Studie, dass etwa die Hälfte der Rechtsabteilungen ihre Ausgaben teilweise an die Geschäftsbereiche weiterverrechnet und 29 Prozent alle Rechtskosten vollständig zurückverrechnen. Rückbelastungen können dazu beitragen, die Transparenz bei den Ausgaben für Rechtsangelegenheiten zu erhöhen und potenziell Kosten zu senken, da sie die Abteilungen dazu anregen, Anfragen sorgfältig zu prüfen und potenzielle rechtliche Probleme proaktiv anzugehen, um unnötige Ausgaben zu vermeiden. Wenn ein Rückvergütungssystem in Erwägung gezogen wird, sollten die Rechtsabteilungen darauf achten, sich mit anderen Geschäftsbereichen darüber abzustimmen, wann und wie Rückvergütungen erfolgen und welchen Wert die Rechtsabteilung im Gegenzug liefert.

3. Entwickeln Sie eine vielfältige Beschaffungsstrategie, die auf die wichtigsten geschäftlichen Herausforderungen und Bedürfnisse eingeht

Immer mehr Rechtsabteilungen erkennen, dass sie ihre Arbeit auf eine andere Art und Weise erledigen müssen. So geben 75 Prozent an, dass ein Überdenken der Beschaffungsstrategien eine Priorität ist, doch nur 21 Prozent haben in den letzten zwölf Monaten ihre internen und externen Beschaffungspraktiken überprüft. Eine Bewertung, die eine datengestützte Analyse der Ausgaben und eine Stratifizierung der Beschaffungsoptionen im Vergleich zu Branchen-Benchmarks umfasst, ist ein wesentlicher Schritt, bevor wesentliche Änderungen in Angriff genommen werden.

Eine gründliche Bewertung sollte zunächst das Feedback des internen Teams und Details darüber enthalten, wie, wo und warum gearbeitet wird und was gut und was weniger gut läuft. Anschließend müssen diese Informationen zusammen mit den geschäftlichen Herausforderungen und Prioritäten, dem Arbeitsvolumen, der Komplexität und dem Budget analysiert werden, um einen Ansatz zu entwickeln, der den geschäftlichen Anforderungen gerecht wird. Schließlich sollten die Vorteile und Herausforderungen verschiedener Beschaffungsansätze in Betracht gezogen werden, da ein Ansatz nicht unbedingt der Beste für alle Anforderungen ist. „Rechtsabteilungen sollten einen Weg finden, Lieferanten zu mischen und anzupassen, denn ein Luxus-Sportwagen ist nicht immer die richtige Lösung“, so Tellmann.

Änderungen bei der Beschaffung können durch Vorurteile über die Art und Weise, wie juristische Arbeit erledigt werden sollte, oder durch Unternehmensansätze erschwert werden, die einen bestimmten Ansatz wie Outsourcing oder die Nutzung interner Kompetenzzentren (CoE) bevorzugen. Die Befolgung der drei bisher genannten Schritte hilft den Rechtsabteilungen, einen überzeugenden Business Case für den Ansatz zu erstellen, der für das Unternehmen am sinnvollsten ist.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Rechtsabteilungen im kommenden Jahr voraussichtlich auf eine immer vielfältigere Mischung aus internen und externen Ressourcen zurückgreifen werden, da sie neue Arbeitsweisen einführen, die es ihnen ermöglichen, auf spezialisiertes Fachwissen zuzugreifen, die Arbeit an den entsprechenden Talenten auszurichten, mehr Effizienz zu erzielen und die Kosten zu senken. So planen beispielsweise 60 Prozent der Rechtsabteilungen, im nächsten Jahr verstärkt auf eine Big-Four-Organisation oder einen alternativen Rechtsdienstleister zurückzugreifen, und 53 Prozent wollen verstärkt ein internes Business Center oder CoE nutzen.

Einige Rechtsabteilungen entwickeln auch maßgeschneiderte Ansätze für spezifische Geschäftsanforderungen. So können sich beispielsweise nach Auffassung von Rosser, „taktische Reaktionsteams auf die Auslegung, die Auswirkungen und die Einhaltung neuer Vorschriften konzentrieren, während andere Teams weiterhin reguläre Aufgaben und Projekte übernehmen, die Kontinuität der Unterstützung sicherstellen und die Unterbrechung des Tagesgeschäfts minimieren“.

4. Binden Sie Talente durch verstärkte Initiativen zur Entwicklung, zum Wohlbefinden und zur Förderung der Unternehmenskultur

Alle Rechtsabteilungen geben an, Zugang zu zusätzlichem Fachwissen zu benötigen, und 64 Prozent planen, dies durch eine Höherqualifizierung oder Umschulung der vorhandenen Talente zu erreichen. Für 57 % der Rechtsabteilungen hat die Bindung von Talenten Priorität.

Die Studie ergab, dass viele Leitungen von Rechtsabteilungen Talente durch die Umsetzung von Initiativen zur Verbesserung der Arbeitserfahrung an sich binden, während sich weitaus weniger auf Aktivitäten zur Entwicklung von Talenten oder die Bereitstellung von Karrierepfaden konzentrieren. Im Rahmen des EY Work Reimagined Survey 2024 haben jedoch die internen Rechtsteams bessere Wohlfühlprogramme, Aufstiegsmöglichkeiten, Vergütung sowie Zweck und Kultur der Organisation als die wichtigsten Motivationsfaktoren angegeben. Die Leitungen von Rechtsabteilungen sollten daher sicherstellen, dass sie sich auf Initiativen konzentrieren, die für ihre Teams wirklich etwas bewirken. Darüber hinaus sollten sie darüber nachdenken, wie sich die rasante Entwicklung von GenAI und agentenbasierter KI auf die juristische Arbeit auswirken könnte und wie sie heute verschiedene Soft Skills und Fachkenntnisse bei Talenten entwickeln sollten, um sich auf die Zukunft vorzubereiten.

„Es ist sehr wichtig, dass wir unseren internen Anwälten die Möglichkeiten für Wachstum und zukünftige Positionen aufzeigen. Einige der Möglichkeiten, die wir ihnen bieten, sind der Kontakt zum Management oder der Wechsel in die Geschäftsbereiche, die sie unterstützen“, sagt Hiroshi Mori, Group Chief Legal Officer, Mitsubishi UFJ Financial Group. „Mit dieser Erfahrung können die Juristen dann noch bessere Unterstützung bei verwandten Angelegenheiten und Projekten leisten und zur Entwicklung der Unternehmensstrategie und der Zukunft des Unternehmens beitragen.“

Die Studie zeigt auch, dass das Bewusstsein für die Auswirkungen, die Veränderungen und Umgestaltungen auf interne Talente haben können, zunimmt. Viele Leitungen von Rechtsabteilungen arbeiten daran, die psychologische Sicherheit zu fördern, indem sie eine positive Kultur schaffen, in der die Mitarbeitenden ihre Meinung sagen können (72 Prozent), eine zielgerichtete Vision und Kultur entwickeln (60 Prozent), die interne Kommunikation über Veränderungen verbessern (44 Prozent) und Experimente fördern (44 Prozent). „Regelmäßige Umfragen zum Engagement, monatliche Team-Webinare und Bewertungen der Kompetenzlücken sind wichtige Instrumente, die wir einsetzen, um mit den Teammitgliedern in Kontakt zu bleiben und die Führungskräfte über Dinge zu informieren, die gut laufen, wie auch über Bereiche, die Aufmerksamkeit erfordern“, erklärt Fiona van Lede, General Counsel von Randstad N.V.

5. Schaffen Sie im gesamten Unternehmen Klarheit und Abstimmung über das Risikomanagement

Acht von zehn Rechtsabteilungen geben an, dass ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten die Investitionen in das Risikomanagement erhöhen will, doch viele Unternehmen haben sich noch nicht auf ein detailliertes und umsetzbares Risikomanagementprogramm ausgerichtet. Hier bietet sich den Rechtsabteilungen die Gelegenheit, mit den Beteiligten in den verschiedenen Funktionen zusammenzuarbeiten, um ein koordiniertes Vorgehen zu gewährleisten.

Während 63 Prozent der Rechtsabteilungen angeben, dass ihre Organisation über eine Programmvision, Programmziele und eine Programm-Charta verfügt, gibt es bei weniger als die Hälfte ein Governance- und Betriebsmodell (49 Prozent), einen Kommunikationsrhythmus mit den Interessengruppen (36 Prozent) oder ein Risikomanagement für Dritte (29 Prozent). Darüber hinaus verfügt weniger als ein Drittel über dokumentierte Risikotoleranzniveaus, Risikoverantwortliche, Standards, eine Risikobewertungsmatrix, einen Kommunikationsplan oder Notfall- und Schadensbegrenzungspläne.

Dies bringt viele Rechtsabteilungen in eine besonders prekäre Lage, denn obwohl viele von ihnen nicht für das Risiko verantwortlich sind, müssen sie die Richtlinien durchsetzen und das Unternehmen beraten, wie es angesichts eines potenziellen Risikos vorgehen kann. Dies wird noch schwieriger, wenn die Risikotoleranz des Unternehmens nicht klar definiert ist. „Die Rechtsabteilung ist nicht nur eine Abteilung, die sich in letzter Minute um Risiken kümmert, sondern sie sollte die Abteilung sein, mit der man frühzeitig zusammenarbeitet, um zu bestimmen, wie viel Risiko man eingehen oder vermeiden kann“, sagt Hiroshi Mori. Indem sie bei allen Diskussionen über das Risikomanagement einen Platz am Tisch suchen, können Rechtsabteilungen eine proaktivere Rolle bei der Gestaltung eines Risikomanagement- und Governance-Programms spielen, das eine gemeinsame Sichtweise der Risikotoleranz des Unternehmens spiegelt und die Details enthält, die das Unternehmen benötigt, um Entscheidungen zu treffen und zu reagieren, wenn Risiken auftreten.

„Rechtsabteilungen befinden sich an der Schnittstelle von Risiko und Chance und entwickeln basierend auf der jeweiligen Umgebung ständig ihre Reaktionen“, sagt Samantha McGonigle, Partnerin und General Counsel bei Hg. „Bei Hg sind Recht und Compliance zwei separate Funktionen, daher ist ein kollaboratives Arbeitsmodell entscheidend, um ein robustes Risikomanagementprogramm erfolgreich umzusetzen.“

Regulatorisches Risiko und Compliance erfordern einen unternehmensweiten Ansatz

Die regulatorische Compliance hat für 75 Prozent der Rechtsabteilungen hohe Priorität, aber letztendlich ist die regulatorische Compliance eine unternehmensweite Herausforderung und die Rechtsabteilungen werden eng mit den Leitungen der Fachabteilungen im gesamten Unternehmen zusammenarbeiten wollen, um Lösungen zu entwickeln, die es ermöglichen, regulatorische Veränderungen besser vorherzusehen und die Compliance zu verbessern.

Rechtsabteilungen berichten, dass sie eine Vielzahl von Taktiken planen, um das Management regulatorischer Veränderungen und die Compliance zu verbessern, einschließlich der Sicherstellung besserer Technologien, der Optimierung von Prozessen und der Einbindung eines Anbieters, der grenzüberschreitende Bedürfnisse unterstützen kann. Durch die gleichzeitige Nutzung dieser Initiativen können Rechtsabteilungen die unterschiedlichen Herausforderungen, mit denen sie heute beim Management regulatorischer Veränderungen konfrontiert sind, besser angehen. „Der beste Ansatz ist einer, der koordiniert, automatisiert ist und kuratierte Updates bietet“, schlägt Kenny Robertson, Leiter Innovation & Technology, Law & Regulatory Affairs der NatWest Group, vor.

6. Nutzen Sie Technologie als Wegbereiter, nicht als Treiber für operative Exzellenz

Rechtsabteilungen benötigen Daten und Technologie, um Entscheidungen zu treffen, die Effizienz zu steigern und Mehrwert zu schaffen. Tatsächlich ist für 75 Prozent der Rechtsabteilungen die Entwicklung oder Verfeinerung ihrer juristischen Technologie- oder Datenstrategien ihre oberste Digitalisierungspriorität. Allerdings wird die Technologie oft nur als Treiber des Wandels und nicht als Enabler behandelt, sodass sie häufig keine wirkliche Wirkung entfalten kann. Um begrenzte Budgets besser nutzen zu können, sollten sich Rechtsabteilungen zunächst darauf konzentrieren, wie sie ihre Strategie festlegen, bevor sie die Technologie auswählen, die sie unterstützt.

Die Grundlage für eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie ist ein klares Verständnis der geschäftlichen Anforderungen, Probleme und Möglichkeiten, die Lösungen erfordern. Das Feedback der Geschäftsinteressenten und des internen Teams ist entscheidend. „Technologie sollte Reibungs- und Schmerzpunkte beseitigen. Deshalb ist es wichtig, mit den internen Teams zusammenzuarbeiten, um die Hindernisse zu identifizieren und dann die beste Lösung zu finden und herauszufinden, was automatisiert werden kann“, betont Robertson.

Außerdem muss unbedingt berücksichtigt werden, wie die Digitalisierungsstrategie die Beschaffungsstrategie und die aktuellen Prozesse ergänzen wird. Die modernste Technologie oder der beste Ansatz sind nicht immer die beste Wahl für jede Situation, daher ist es wichtig, zu verstehen, was das Unternehmen von der Technologie erwartet. Tatsächlich haben in der Studie die meisten Rechtsabteilungen die Auswahl der richtigen Technologie und den Nachweis eines frühen Erfolgs als die wichtigsten Faktoren genannt, um eine positive Kapitalrendite für Technologieinvestitionen zu erzielen.

Rechtsabteilungen sollten auch Ziele und Erfolgskennzahlen festlegen und bewerten, um festzustellen, ob ihre Technologieinvestitionen den erwarteten Nutzen bringen, und um künftige Geschäftsfälle zu gestalten. „Ein kleines erfolgreiches Pilotprojekt mit greifbaren Ergebnissen ist eine gute Möglichkeit, um größere Investitionen zu rechtfertigen, aber es ist immer noch wichtig, die allgemeinen Geschäftsvorteile hervorzuheben“, rät Rosser.

Obwohl 96 Prozent der Befragten zugeben, dass der ROI (Return on Investment) ihre Technologieinvestitionen beeinflusst, gehen nur wenige Rechtsabteilungen über die allgemeinen Zeit- und Kosteneinsparungen hinaus, um andere Kennzahlen zu berücksichtigen. Eine genauere Betrachtung aller ROI-Aspekte kann den Rechtsabteilungen wichtige Erkenntnisse liefern, die sie für die Entwicklung und Priorisierung wirkungsvollerer Technologieinitiativen nutzen können.

Rechtsabteilungen sollten auch in Erwägung ziehen, mit dem CIO (Chief Information Officer) zusammenzuarbeiten, um einen Technologiepartner zu finden oder einen externen Anbieter mit der Unterstützung der Implementierung zu beauftragen, was sowohl beim ROI als auch bei der Festlegung der Budgetprioritäten hilfreich sein kann. Ein Technologiepartner kann auf Erfahrungen aus anderen erfolgreichen Implementierungen zurückgreifen und helfen, die technologischen Anforderungen zu ordnen, eine Roadmap zu entwickeln und die Technologie so einzusetzen, dass der Erfolg und der Wert der Implementierung gesteigert werden.